Nuestro sistema educativo: aristotélicos frente a socráticos

Las escuelas de negocio españolas se encuentran entre las mejores del mundo, según los rankings elaborados por prestigiosas publicaciones como The Economist, Financial Times, Business Week y Forbes. En alguna ocasión han llegado a encabezar el ranking, y suelen aparecer una o dos españolas entre las diez primeras del mundo.

Sin embargo, las universidades españolas no aparecen ni siquiera entre las doscientas mejores del mundo.

¿Por qué?

En mi opinión, la respuesta es clara: esto es el resultado de la aplicación de un enfoque educativo eminentemente socrático en las escuelas de negocio y aristotélico en el resto del sistema educativo, desde la educación infantil hasta la universidad, pasando por la educación primaria, la secundaria y el bachillerato.

Sócrates decía que no se puede enseñar, sólo ayudar a aprender. No puedo estar más de acuerdo. La educación no es algo pasivo, ni algo que “se recibe”, sino que se protagoniza.

La consecuencia directa de la visión de Sócrates es que el conocimiento hay que buscarlo activamente para conseguirlo, cuestionando qué es cierto y qué no, desarrollando el espíritu crítico (o sea, emplear la mayéutica). El instrumento por excelencia usado para ello en las escuelas de negocio es el “método del caso”.

Quien lo haya experimentado sabrá que dicho método consiste en que el alumno analiza un caso práctico (la mayoría de las veces un caso real) y reflexiona sobre él para descubrir sus aspectos clave. Después es el profesor el que refrendará o no las conclusiones de los alumnos, indicando por qué van bien encaminadas o no, en vez de transmitir las claves desde el principio, lo que reduciría y devaluaría enormemente su reflexión y el consiguiente aprendizaje. Prima el método inductivo frente al deductivo.

En el enfoque aristotélico, se presume que el maestro conoce la verdad de antemano, que hay una serie de premisas incuestionables y que a partir de ahí se deduce el conocimiento. Esto puede ser cierto en el terreno de las Matemáticas, que es la ciencia más exacta, aunque ahora las titulaciones ni siquiera son en “Ciencias Exactas”, quizá por un ejercicio de humildad. También puede ser cierto en el terreno de la Lógica. Lo es menos en la Física, pues quedan muchísimas cosas por explicar en el Universo y se ha de avanzar empíricamente, utilizando el método científico.

En las ciencias sociales y en las disciplinas humanísticas, creo que es mucha la verdad que el maestro desconoce de antemano, o que incluso “conoce erróneamente”.

La consecuencia del enfoque aristotélico es el aprendizaje “de memoria”: es natural que si las premisas supuestamente ciertas ya se conocen, sean transmitidas al alumno y éste las memorice (junto con montones de datos que después olvida y que hoy puede encontrar fácilmente a través de internet). Por el contrario, esto no fomenta el espíritu crítico, y menos aún la búsqueda de la verdad, la exploración de las propias capacidades e intereses, y la creatividad y la innovación, tan necesarios hoy en día.

Afortunadamente, en los últimos años la universidad se ha ido volviendo algo más “socrática”, aunque pienso que queda mucho por hacer. Esta tendencia está llegando muy tímidamente, a mi juicio, a la escuela, pero sin un impacto significativo.

En definitiva, pienso que necesitamos un sistema educativo más anglosajón y menos hispánico, o dicho de otro modo: más socrático y menos aristotélico.

Conversaciones sanas, relaciones sanas.

Hace unos meses me encontré con un amigo que hacía tiempo que no veía.

Después de saludarnos gratamente, nos pusimos a conversar sobre la actualidad y los acontecimientos en curso, en el mundo en general y en España en particular.
Mi amigo es una persona culta y bien informada, con quien suelo mantener conversaciones enriquecedoras sobre temas de diversa índole: sociales, profesionales, políticos, etc., por lo que me sorprendió constatar, después de un largo rato conversando, que no hacíamos más que emitir juicios y expresar creencias popularmente arraigadas en nuestra sociedad e incuestionablemente aceptadas en la época en que vivimos. Realmente lo que me hizo pensar era la ligereza con la que hablábamos.

Saqué a colación el malhumor que me causaba la actuación de un alcalde, de una población relevante de las afueras de Madrid, que había tomado la decisión de prescindir de 70 empleados, por la escasez de recursos económicos con los que cuentan actualmente los ayuntamientos , a lo que mi amigo respondió con un tajante “seguro que se va a dormir tan tranquilo”, y yo, de forma automática, secundé su afirmación.

He aquí la cuestión: ¿En qué nos basamos mi amigo o yo para afirmar tan categóricamente que este alcalde, después de una decisión tan importante, que afecta a 70 familias, se va a dormir tan tranquilo? ¿Acaso estamos en su casa para ver como duerme? ¿Conocemos su conciencia para ver si está tranquilo o lo está pasando rematadamente mal? No lo sabemos, pero lo damos por hecho. ¿Por qué? Porque es un político, y ya estamos acostumbrados a oír que los políticos no dicen la verdad y que cuando toman una decisión dura, les da igual…parece que no va con ellos.

Desde una reflexión, que automáticamente convertimos en juicio, levantamos toda una modalidad de etiquetas que nos sirven para justificar algo que nos da credibilidad ante los demás y ante nosotros mismos, pero en realidad lo que estamos haciendo es no expresar lo que realmente necesitamos.

Ese juicio o esta opinión infundada sobraba, lo que realmente queríamos expresar mi amigo y yo, que evidentemente no hicimos, fue la dramática situación a la que se tenían que enfrentar esas 70 familias por una decisión que tuvo que tomar ese alcalde, empujado por las circunstancias económicas en la que se veía afectado su ayuntamiento, como otros tantos. Pero nos resulta más fácil descargar el peso de la culpa en un responsable que encaja bien en un esquema de” juicio sumario” y en si duerme o no por la noche.

Nuestras vías de comunicación están plagadas de juicios y creencias que nos limitan. Ocurre cuando conversamos con un amigo, con nuestros hijos, con nuestros compañeros de trabajo y prácticamente en cualquier circunstancia. Aprender a conversar expresando lo que deseamos, sin prejuicios, es un gran reto al que nos enfrentamos los seres humanos día tras día.

En el mundo empresarial, estas conversaciones están a la orden del día, entorpeciendo el crecimiento sano de la organización y de las relaciones entre los miembros de los diferentes equipos.

Nos dedicamos a buscar culpables cuando un proyecto no ha salido como esperábamos. Nuestras conversaciones se basan en juzgar a unos y a otros, metiéndonos en un círculo vicioso donde al final alguien termina pagando caro. No somos capaces de expresar qué necesitamos unos y otros, de unos y de otros para resolver un problema o avanzar en una determinada situación, a priori, conflictiva. Mezclamos opiniones y emociones para terminar en juicios que nos llevan a acciones, en la mayoría de los casos, equivocadas.

Conversar sanamente ante la necesidad de resolver un conflicto es expresar lo que uno necesita del otro para resolver un problema, sin atacar su ser, sin juzgarle. De esta manera, el otro se hará cargo de la necesidad que el primero expresa, pudiendo analizar alternativas y/o haciendo peticiones u ofertas que lleven a una solución óptima para todos. La buena relación se establece y la comunicación fluye en beneficio de todos.

Como dice Marshall Rosenberg, en su libro “Comunicación no Violenta”, “el objetivo de una conversación sana o productiva no consiste en cambiar a la gente ni en modificar su conducta, sino en establecer relaciones basadas en la sinceridad y en la empatía, que permitirán en última instancia que se satisfagan las necesidades de todos.”

Si observamos desde este punto de vista, nos encontramos en el mundo empresarial con compañías que priman las conversaciones sanas y por ende las relaciones entre sus miembros, y compañías que alientan conversaciones improductivas y malas relaciones entre sus miembros. En las primeras, el entendimiento será uno de los principales ingredientes para conseguir los retos que se planteen; en las segundas, el deterioro organizativo será el punto final de la organización.

Ha llegado el momento de elegir en qué tipo de empresa queremos estar, no importa que tengan muchos o pocos empleados, grandes o pequeños despachos, sino que estén lideradas y gestionadas por personas que saben empatizar, que dejan espacio a las opiniones de los demás y sobre todo que son capaces de establecer un marco de encuentro donde las conversaciones entre sus miembros expresan las necesidades de cada uno, con el objetivo de obtener un óptimo rendimiento y crecimiento, así como la estabilidad profesional y personal de cada uno de ellos.

Un plan de carrera en el Imperio Romano

Un plan de carrera en el Imperio Romano

Hace 2.200 años, en la época de la República en Roma estaba perfectamente definida la progresión que debía llevar a un hombre a la máxima autoridad del Imperio (el consulado).

En el año 180 a.C. la Lex Villia definió el “cursus honorum” (literalmente: la carrera de cargos) e indicaba los requisitos y edades mínimas para ocuparlos. Sufrió modificaciones con el advenimiento del Imperio a partir de César Augusto en el 27 a.C., derivados de la sustitución de la figura de los cónsules por la del Emperador, pero para el resto de cargos estuvo vigente en sus aspectos fundamentales durante siglos.

Sin ánimo de ser exhaustivos, el “cursus honorum” incluía cuatro posiciones clave. En todas ellas debía ejercerse el cargo por lo menos durante un año para poder “promocionar”, y debían transcurrir un mínimo de tres entre promoción y promoción. La edad mínima varió ligeramente con el tiempo. Esos cuatro puestos clave eran:
• Cuestor, o recaudador de impuestos, encargado de las finanzas de una provincia y del pago al ejército. Se accedía con 27 - 29 años de edad.

• Edil, que desempeñaba funciones urbanas de orden público, distribución de alimentos y organización de juegos y fiestas. La edad requerida era de 34 - 36 años. Alternativamente, también era válido desempeñar el cargo de tribuno de la plebe, que debía defender los derechos del pueblo frente a posibles abusos del Senado.

• Pretor, responsable de la administración de justicia. También podía gobernar una provincia de importancia menor y mandar legiones. Edad mínima: 37 - 39 años.

• Cónsul: máxima autoridad de Roma. Ostentaba el poder ejecutivo, presidía el Senado, mandaba el ejército y era el responsable de la política exterior. Edad mínima: 40 - 42 años.

Todo parece perfectamente lógico y fue eficaz durante un largo periodo de la historia. Pero ¿tendría sentido hoy una “arquitectura organizativa” parecida para una gran empresa, por ejemplo una multinacional? Anticipo mi respuesta: definitivamente creo que sí.

Hoy en día cualquier persona en una posición operativa contribuye a la generación de ingresos (venta o producción) o incluso su recaudación (cobro). Esa persona contribuye de forma directa si ocupa un puesto de línea o indirecta si es de soporte, para pagar al “ejército” o empleados en general. Por tanto, nuestro cuestor por excelencia sería una persona operativa con ciertas responsabilidades: el mando intermedio.

El edil que se preocupa por el “orden público” (organización, armonía, paz social) y la distribución del “alimento” (materiales, información, financiación) es el Directivo.
El pretor administra “justicia” (resolviendo conflictos) y dirige una “provincia” (unidad de negocio y/o país). Se trata del Director de una unidad de negocio o territorio.
Finalmente, el cónsul es el CEO.

En un mundo donde todo cambia tan deprisa, conviene detenerse a pensar en lo que no cambia: la naturaleza humana. La estructura y funcionamiento de las organizaciones depende en gran medida de ella, y hemos de ser muy conscientes de ello a la hora de diseñar las estructuras organizativas y el desarrollo de los profesionales.

Todo lo dicho también es aplicable a la gestión de la res pública o “cosa pública”, pues ya hemos visto que el origen del cursus honorum está en la administración de la República en Roma. La estipulación de ciertos requisitos, conocimientos y experiencia para ocupar cargos públicos mejoraría notablemente la eficacia de los gobiernos locales, autonómicos y central. Pero este asunto tiene suficiente contenido como para merecer un post aparte.