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5 comportamientos del directivo en situaciones adversas

Los directivos españoles comenzamos este año 2013 envueltos en un alto grado de confusión y de gran incertidumbre. La seguridad que tenemos es más que inaceptable debido a la inestabilidad económica y a un decrecimiento constante del negocio, que se ha tornado en una situación de inseguridad para nuestros equipos y clientes y una preocupación generalizada. Nos encontramos dirigiendo nuestra nave en aguas oscuras y en muchos casos desconocidas, donde la niebla que nos rodea, no deja ver más allá de unos pocos metros por delante. Es en esta situación tan delicada, donde el directivo necesita más que nunca de referencias a seguir. Nos hace falta descubrir otras luces, que como faros en la oscuridad nos guíen y nos ayuden en la navegación hacia un puerto quizá lejano pero seguro, sin chocar contra los numerosos riscos tan próximos y amenazantes.

EL DIRECTIVO HOY MAS QUE NUNCA NECESITA DE REFERENCIAS

Últimamente he estado analizando diferentes comportamientos de líderes del pasado siglo que se han encontrado en situaciones verdaderamente complicadas y adversas. Desde Shackleton hasta Matsushita, pasando por Churchill o la Madre Teresa, en todos ellos he descubierto 5 comportamientos comunes, que alguien que dirige (sea un barco, una empresa, una nación o un grupo de voluntarios), debe de desarrollar en estas situaciones.

Primero: Aportar una visión futura positiva

En situaciones de incertidumbre, de duda y de adversidad, cuando parece que todo se pone en contra, el directivo debe de ser ese visionario que ve más allá de la situación presente y del día a día. Es importante que alguien mantenga la meta y el objetivo último en mente, que proteja esa visión futura para todo el equipo, pese a todas las vicisitudes. Si no se tiene en la cabeza donde se quiere estar a largo plazo, con un enfoque positivo de logro, será casi una casualidad alcanzar el destino final. Tener presente de manera constante donde se quiere estar, condicionará todo nuestro comportamiento tanto consciente como inconsciente y será más fácil alcanzarlo. Construir un sentimiento de lucha por alcanzar la meta, contagiará de entusiasmo al equipo más que cualquier argumento

MANTENER UNA VISIÓN POSITIVA DEL FUTURO ENERGIZA AL EQUIPO

Segundo: Ponga metas a corto, para ir consiguiendo pequeños logros

Si sólo miramos el largo plazo sin prestar atención a los pequeños avances cotidianos, es muy probable que acabemos cansados y frustrados, sobre todo en esta época, pues se nos hará muy cuesta arriba y difícil alcanzar la meta. Si por el contrario nos vamos fijando objetivos a corto, de a poco, esto estimulará al equipo a seguir para alcanzar la meta a largo. Dosificar el esfuerzo y conseguir pequeños logros, hace que miremos hacia adelante con energía. Hay que disfrutar del camino mientras se trabaja para alcanzar la meta final. Reconocer cada hito, cada esfuerzo, cada paso, es vital para sacar fuerzas suficientes y tratar de dar lo mejor de cada uno. El éxito final sólo es el resultado de pequeñas acciones casi imperceptibles, pero que son los fundamentos en su construcción.

CONSEGUIR PEQUEÑOS EXITOS NOS HACE MIRAR HACIA ADELANTE CON ENERGÍA

Tercero: Asuma riesgos y que su equipo los vean como retos

A lo largo de este arduo camino, nos surgirán situaciones en las que tendremos que tomar decisiones complicadas y difíciles. Esta situación forma parte del escenario en el que nos movemos. Nos entrarán dudas, pues cualquier decisión conllevará un riesgo, a veces un riesgo vital. Hacerlo o no hacerlo, será una duda permanentemente, ya que nunca sabremos a priori cuál es la decisión correcta. En estos casos, lo común en prácticamente todos los líderes analizados, es no pararse nunca y avanzar, asumiendo el riesgo sea cual sea éste. Es importante además que el equipo esté plenamente informado, planteándolo siempre como un nuevo reto a conseguir. Es básica la comunicación, para que el equipo lo haga suyo, que se sienta propietario de su consecución. Como no hay nada imposible, es más que probable que al final lo acaben consiguiendo. La unión de todos se convertirá en una fuerza mucho mayor que la suma de cada uno.

En cualquier caso, si al final hay que abandonar, pues no se ha conseguido el objetivo, el directivo deberá ser el último en hacerlo, para que nadie diga que su perseverancia ha sido débil y que no ha creído hasta el final en alcanzar la meta.

EL RIESGO ASUMIDO POR TODOS SE CONVIERTE EN UN RETO PARA TODOS

Cuarto: De ejemplo de entrega, optimismo y autoconfianza

Dar ejemplo es clave a la hora de dirigir en situaciones contrarias y muy difíciles. No se trata sólo de comunicar y ser abierto con el equipo, es mucho más. Hay que actuar siendo el primero en mostrar el compromiso y la entrega por conseguir el objetivo. Es importante que el ejemplo se haga contagiando optimismo, de una manera razonable y realista con la situación. Si el directivo no tiene autoconfianza, difícilmente va a conseguir que los demás confíen en él. Ser el primero en “tirar del carro” y ser el último en perder las esperanzas. Ver los aspectos positivos que se sacan de las situaciones adversas, así como el aprendizaje que supone para el futuro y afrontar las dificultades con confianza y positividad, son el mejor remedio para que el equipo se motive y energice extraordinariamente.

ENTREGARSE AL PROYECTO CON OPTIMISMO Y CONFIANZA

Quinto: Felicite, celebre y aporte buen humor en cualquier circunstancia

Si no felicita por cada pequeño objetivo conseguido, por cada reto alcanzado, estará destrozando la motivación de todo el equipo. En situaciones adversas más que nunca, la felicitación es vital, es el empujón que se necesita para dar un paso más, para venirse arriba, para dar un nuevo impulso. Hay además que celebrar cualquier logro. La celebración servirá para que el directivo muestre su afecto y consideración al equipo. Celebrar con entusiasmo hitos alcanzados aunque estos sean pequeños, supondrá un estímulo y un refuerzo positivo para todos. No se debe de perder nunca el buen humor, ni siquiera en circunstancias tan complicadas como las que estamos, es más, es en estas circunstancias es donde más hay que practicarlo pues supondrá una válvula de escape, para la tensión acumulada. Aportar buen humor es aportar alegría y energía positiva a tu alrededor. Seguro que todos lo que te rodean lo valorarán y apreciarán, pues es algo que diferencia sustancialmente al líder, del que no lo es.

SI NO SE FELICITA Y SE CELEBRA, SE ESTÁ MATANDO LA MOTIVACIÓN

No deje de practicar y recordar los 5 COMPORTAMIENTOS EN SITUACIONES ADVERSAS:

Aporte siempre una visión futura positiva

Establezca metas a corto, para ir obteniendo pequeños logros

Asuma riesgos que para su equipo sean un reto

Sea ejemplo de entrega, optimismo y confianza en conseguirlo

Felicite y celebre aportando siempre buen humor

Optimistas y pesimistas

Optimistas y pesimistas

Siempre me ha admirado la capacidad de síntesis anglosajona, y especialmente la norteamericana. Ella permite, entre otras cosas, comunicar con claridad y contundencia.

Un buen ejemplo lo encuentro en Benjamin Graham, "padre" de la "inversión en valor", que Warren Buffett ha practicado durante toda su vida profesional. Graham publicó en 1949 El inversor inteligente, que es un compendio sobre la "inversión en valor". Consta de 20 capítulos, y su edición española (de la editorial Deusto) ocupa 613 páginas. De él ha dicho Warren Buffett que "sin lugar a dudas, es el mejor libro sobre inversión jamás escrito".

Pues bien, Graham es capaz de resumir en una sola frase de 9 palabras quién es el inversor inteligente: es "el que compra a pesimistas y vende a optimistas".

Desde hace tiempo, esta frase me ha hecho reflexionar mucho, aplicándola a diversos ámbitos de la vida.

Para mí, la enseñanza fundamental en el terreno empresarial consiste en caer en la cuenta de lo peligroso que es tener una percepción incompleta de la realidad, y dejarse llevar por esa "propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable" (o desfavorable).

Ser inteligente es "entender" los riesgos y las oportunidades, y emprender es ser capaz de buscar las unas a pesar de los otros, corriendo riesgos calculados.

Antes de la "crisis" (o mejor del "cambio de modelo", pero eso será motivo de un futuro post), reinaba un clima de optimismo generalizado, que condujo a numerosas decisiones personales y empresariales erróneas, pasando por alto riesgos que eran cada vez mayores.

Sin embargo, hoy la ley del péndulo nos ha conducido al extremo contrario, donde el sesgo pesimista dificulta ver las oportunidades existentes, que "haberlas haylas". El otro día, un cliente nos comentaba que en un famoso foro todos los empresarios asistentes eran pesimistas y se aferraban a la internacionalización casi como única alternativa de crecimiento.

La prueba de que estamos convencidos de que hay oportunidades aquí y ahora es el nacimiento de este nuevo proyecto llamado Criteria Advisors.

Un aforismo lo explica muy bien: "el pesimista se queja del viento, el optimista piensa que pasará pronto, y el inteligente ajusta las velas".

Yo particularmente, antes que de optimismo prefiero hablar de emociones para mí más queridas, como la esperanza en el futuro, la confianza en las propias capacidades o la alegría que nace de valorar lo que uno tiene y de creer y disfrutar con lo que hace.

Hasta aquí mi reflexión. Te animo a que ahora empiece la tuya. ¿Eres optimista? ¿Pesimista? ¿Inteligente?

El equipo en la barca de remos

El equipo en la barca de remos

Hay varios modelos en la literatura profesional para explicar cómo se desarrolla un equipo de alto rendimiento. Claro que cualquiera puede llegar a conclusiones similares sólo con recordar situaciones en las que se sintió parte de un dream team. En cualquier caso, os voy a proponer "el modelo de la barca de remos".
Tiene interés porque las organizaciones están forzadas a realizar cambios muy rápidos para adaptarse al entorno, a la competencia y a sus propios retos. Se buscan equipos que puedan funcionar sin las limitaciones de la jerarquía. Equipos cuyo trabajo atraviesa departamentos y abordan misiones concretas. Para asuntos diversos como generar potenciales clientes, resolver problemas de producto, arreglar un proceso, desplegar acciones estratégicas, producir ideas, vender más o ser más eficiente.

Está el modelo de Tuckman, con sus clásicas etapas "orming" (forming, storming, norming…). El completísimo esquema de siete pasos de Drexler y Sibbet agrupados en contexto, conflicto y cohesión. La pirámide de las cinco disfunciones del equipo de Lencioni. Y otros modelos, cada cual más sugerente. Están bien, pero creo que "el modelo de la barca de remos" ilustra casi los mismos principios de una manera más asequible.

Imagínate con un grupo de amigos. Tomáis la decisión de dar un paseo en barca de remos. Toca subirse a la barca. Desequilibrios, dudas, risas histéricas, "para qué me habré metido en esto": la barca peligra. Una vez sentados hay que ponerse de acuerdo, quién se pone a los remos, quién dirige, "esto no va", "voy a tener que actuar por mi cuenta": la barca da vueltas sin sentido. Ya están todos en su sitio, aparentemente, al menos hay coordinación suficiente para fijar un destino, "esto ya va": la barca avanza lentamente. Un poco más tarde los remos se hunden en el agua con agilidad y con ritmo, todos concentrados y animados, felicitaciones mutuas, ajustes rápidos evaluando sobre la marcha, "no está nada mal": la barca progresa a toda velocidad. Finalmente, los pasajeros reflexionan, "ha tenido sentido", "buscamos una nueva tarea o una nueva dirección": la barca ha llegado a su destino.
Los patrocinadores de los equipos de trabajo desean y esperan un desempeño óptimo. Ahora bien, infravaloran el peso de los factores humanos en el devenir de un equipo. Eso suponiendo que están claras las condiciones de la eficacia "saber, querer y poder". El problema es que si no se resuelven las preguntas claves de cada etapa se avanzará más despacio de lo esperado en el mejor de los casos, si no se atasca o se retrocede en el peor. La barca empezará a girar en círculos. Para qué estoy aquí, quién eres tú, qué tenemos que hacer, cómo lo vamos a hacer, con qué medios, cómo lo estamos haciendo, lo habremos conseguido. El líder del equipo, más importante al principio, menos importante al final porque ya se comparte el liderazgo, ha de estar atento y anticiparse a contestar estas preguntas de los miembros del equipo en cada momento.

Todos conocemos los ingredientes para ser equipo: confianza, pensamiento positivo, solidaridad, complementariedad, objetivo común… que han de conducir a comportamientos eficaces para manejar conversaciones difíciles y conflictos, que han de entenderse como normales. La buena noticia es que se pueden adquirir y desarrollar habilidades para el trabajo en un equipo de alto rendimiento. No hay que nacer con ellas. Van a acelerar la evolución del equipo y lograr llevarlo a velocidad de crucero primero e impulsarlo rápidamente después hacia la máxima contribución.

Esos locos aventureros

Esos locos aventureros

A lo largo de mi vida me he ganado el apelativo de aventurero, y parece que para serlo hay que cruzar desiertos, comer serpiente o subir grandes cumbres.

Sin embargo no hay paralelismo más evidente que el del aventurero y el empresario.

Porque realmente un empresario puro cumple con todos los elementos que conforman la personalidad del aventurero. A saber: riesgo, sensaciones contrapuestas y una cierta dosis de locura.

Para empezar ambos ponen encima de la mesa su seguridad y confiando en sus habilidades esperan superar un gran reto. Saben que donde se van a a meter puede llevarles a la ruina, pero también saben que bien gestionado les puede hacer crecer y evolucionar. Su correcto manejo del stress y la adecuada gestión de sus recursos en pleno proceso hacia la consecución del reto son las clave del éxito.

Me da lo mismo hablar de cruzar el Kalahari en coche con pocos medios que abrir una nueva empresa en el mercado actual. La verdad es que casi me dan menos miedo las hienas del desierto que las del mercado.

Luego está la gestión de las sensaciones contrapuestas, esa comezón que tienes cuando te la estas jugando y por un lado tu lado racional te pide dar marcha atrás, sin embargo, tu otro lado te empuja a seguir. Es algo intrínseco al riesgo, el cuerpo te pide sensaciones pero en lo más profundo de tu ser se alberga la duda, las preguntas constantes sobre si el camino es el adecuado, si estás arriesgando demasiado, si vas a dañar a tu equipo.

Y por último, necesitas esa dosis de locura que te permite lanzarte al río cuando más agua lleva, que te empuja a saltar en paracaídas o a invertir cuando nadie cree.

Podemos concluir diciendo que el empresario o el aventurero nacen y se hacen. En lo más profundo tienen ese gen que les impregna y les empuja a emprender, a descubrir y a arriesgarse.

Y en algunos casos es hasta obsesivo, ya no es una cuestión de ganar dinero, sencillamente porque tienes suficiente para vivir. Es una cuestión de ímpetu, de esa energía interior que te aboca a pensar en el siguiente reto, en la siguiente piedra a superar en el río.

No me quiero ni imaginar la gestión de los barcos de Colón, no solo para arrancar el proyecto, sino una vez en medio del mar y superados los límites lógicos de navegación hacia el Oeste. Lo que tuvo que manejar a la tripulación y convencerlas de que debían seguir creyendo, a pesar del escorbuto. Gracias a ello América está en el mapa.

Cuantos empresarios han hecho sus particulares travesías del desierto…